En casi todas las startups hay una lista. Una lista larga, desordenada, que mezcla bugs con features nuevas, con pedidos de clientes, con ideas del CEO, con cosas que alguien vio que hacía la competencia y con iniciativas que quedaron a medias de hace tres meses. Una lista que crece más rápido de lo que se achica.
El problema no es tener esa lista. Eso es inevitable. El problema es no tener un criterio claro para decidir qué va primero, y que cada vez que hay que priorizar la decisión se tome según quién grita más fuerte o cuál es la urgencia del momento.
Por qué priorizar es más difícil de lo que parece
Priorizar implica decir que no. No solo a las ideas malas sino también a las ideas buenas que simplemente no son las más importantes ahora. Y decir que no en una startup, donde todos están muy involucrados con el producto y donde cada persona tiene una perspectiva sobre qué debería construirse, es incómodo.
Entonces lo que pasa muchas veces es que no se prioriza, se negocia. El resultado es un roadmap que intenta contentar a todos y que en la práctica no refleja ninguna dirección clara. Un poco para el CEO, un poco para el equipo de ventas, un poco para el cliente que amenazó con irse, un poco para la idea que alguien tuvo en la última retro.
Ese roadmap da la sensación de que hay un plan pero en realidad es solo una lista ordenada por presión social.
Qué hace falta para priorizar bien
Lo primero es tener claro el objetivo del momento. No los objetivos de todo el año sino el objetivo concreto de este trimestre, de este mes. Si no hay claridad sobre hacia dónde va el negocio ahora, cualquier cosa puede parecer prioritaria y ninguna puede descartarse con argumentos sólidos.
Con esa claridad, la pregunta que guía la priorización se vuelve mucho más simple: de todo lo que podemos hacer, ¿qué es lo que más nos acerca a ese objetivo? Las iniciativas que responden bien a esa pregunta van primero. Las que no tienen una respuesta clara, esperan.
No hace falta un framework sofisticado para esto. Hay muchos, RICE, ICE, MoSCoW, y algunos son útiles como estructura. Pero ninguno reemplaza tener claridad sobre el objetivo y honestidad sobre qué es lo que realmente mueve la aguja.
El pedido del cliente que "si no lo hacemos nos deja"
Este es uno de los casos más frecuentes y más difíciles de manejar. Hay un cliente importante que necesita una feature específica y amenaza con no renovar si no la tienen para tal fecha. El equipo de ventas está encima, el CEO también, y de repente esa feature pasa a ser la prioridad número uno aunque no tenga nada que ver con el objetivo del trimestre.
Esto pasa y va a seguir pasando. La pregunta no es cómo evitarlo sino cómo manejarlo de forma que no destruya la capacidad del equipo de trabajar con dirección.
Una forma de pensarlo es separar las decisiones reactivas de las decisiones estratégicas. Hay cosas que hay que hacer por razones de negocio aunque no sean la prioridad estratégica ideal. Eso está bien. El problema es cuando todo se convierte en reactivo y nunca hay espacio para trabajar en lo que realmente construye el producto a largo plazo.
Cómo construir un criterio de priorización que funcione para tu equipo
No existe un criterio universal. Lo que funciona en una startup de cinco personas no necesariamente funciona en una de cincuenta. Lo que funciona en un producto B2B no funciona igual en uno B2C. El contexto importa mucho.
Lo que sí es universal es la necesidad de que el criterio esté explícito y que todos en el equipo lo conozcan. Cuando el criterio de priorización es implícito, cada persona lo interpreta de forma diferente y las conversaciones sobre qué construir se vuelven debates sobre perspectivas personales en lugar de debates sobre evidencia y objetivos.
Escribir el criterio, aunque sea en un documento simple, cambia la dinámica. No porque el documento tenga poderes mágicos sino porque el proceso de escribirlo obliga al equipo a ponerse de acuerdo sobre qué es lo que más importa ahora.
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